原题《网杀奢侈品》
中国的消费升级热潮不仅让顶级品牌商喜出望外，却也遭遇意想不到的新冲击，一批网上奢侈品折扣商的低价模式正部分消解着原来的精英气质
文《环球企业家》记者岳淼
去年十月的一天，意大利波洛尼亚，欧洲顶级奢侈皮具制造商安德烈·达米科(andread’amico)品牌创始人安德烈·达米科开着他那辆炫目的保时捷跑车一路飞驰，亲自迎接一位素不相识的探访者，这位叫赵世诚的华人在中国经营一家名为尚品的奢侈品购物网站。达米科曾经是一名赛车手，但因飙车而左臂尽失被迫装上义肢，现在只能独臂驾车前往。
这个意大利皮具业的顶级品牌可追溯至1856年，安德烈·达米科的爷爷、父亲一直都是波洛尼亚的顶级鞋匠。他最拿手的产品是鳄鱼皮皮带，以手工制作的这种皮带多带有纷繁的花纹、孔洞并以铆钉装饰，每条价格超过5000元人民币。对于大多数中国富裕消费者来说，如此小众的品牌尚在闺中无人识，极少有中国买家。达米科戴上白手套，然后用丝绒衬布将一条皮带双手捧在胸前。他费力地向赵世诚解释手工工艺之繁复以及该品牌定位。“我一辈子也忘不了他那种认真劲，之前我从来没有碰到对自己的产品如此在意的人。”赵世诚对《环球企业家》说。他随即提出购买五十条顶级皮带。
这反倒让达米科大为惊讶，忐忑不安的他试探性询问对方能否将这些皮具在中国都卖出去，赵的答复颇为肯定。此外，赵还建议其产品大规模地放在中国互联网上售卖。20多天后，赵给达米科传来了好消息，货品被一抢而空，他还将大量进货。
赵世诚和达米科都赶上了好时候。世界奢侈品协会6月9日发布的最新报告称，中国内地去年的奢侈品市场消费总额已经达到107亿美元，占全球份额的1/4，预计将在明年超过日本成为全球第一大奢侈品消费国。中国故事已经成为许多奢侈品品牌的最热话题，例如普拉达(prada)去年亚洲市场销售收入增长达63%，阿玛尼(giorgioarmani)中国市场销售额增加36%。
如此炫目夺人的景象也激发了一批专门售卖奢侈品的电子商务网站投身其中。这包括赵世诚的尚品，以及佳品、魅力惠、唯品、美西时尚等。成功样板早已存在：欧洲的vente-privee.com拥有1300万会员，年销售额逾11亿欧元；在美国，创立于2007年末的gilt.com去年营收已达2.7亿美元，预计今年将突破5亿美元。唯品会ceo洪晓波正是这一模式的追随者。2007年，身在法国的洪晓波发现妻子经常沉迷于电脑前限时抢购vente-privee上的特价商品，他嗅到其中蕴含的巨大商机。唯品会2008年12月上线，去年营业额已突破3亿元，月访问人次超过1400万，名列艾瑞2010年中国b2c在线零售商top30榜单第13位。“这种限时特价模式供应链循环更快，在国外已经是非常成熟的商业模式。在中国市场，可想象空间更大。”洪晓波对《环球企业家》说。
奢侈品市场与电子商务叠加能产生怎样的复合效应？上海市场研究机构datadrivenmarketingasia统计显示，去年中国线上商品销售额增长了95%，达到820亿美元。中国现在大约有1/3的互联网用户(约1.4亿)在网上购物，而奢侈品网购是其中渐热的趋势之一，虽然其网络销售额目前只占到行业总量的5%左右，但已激发了投资者的想象力。尚品网ceo赵世诚回忆：“第一次与天使投资人雷军见面谈了7个小时，当天晚上他就给我首轮投资了。”赵补充说，“雷军投资的项目中十个有九个是他认识的人，我是第一个在他投资之前不认识的。”而当时尚品网刚刚上线第二个月，月销售才做到十几万，此后，尚品又获得迪士尼旗下vc投资机构思伟投资(steamboat)和晨兴创投(morningside)数千万美元投资。今年5月，红杉资本和dcm联合向唯品会投资了5000万美元，是华南地区b2c市场迄今最大一笔融资交易。
不过，也有人怀疑这一商业模式的可行性。较早前，当当网联合总裁李国庆在其微博上列出几个不看好奢侈品网购的原因，主要是难以获得品牌商认可，以及供应链长、采购价格不具优势等。但泰山天使投资创始合伙人陈亮预计，少则2年，多则3至4年，这个行业将诞生年销售额达50亿到100亿元人民币的超级公司。“这个行业现在已有数十家竞争者，但未来只能存活两三家寡头。对成功公司来说，首先你要选赛道，第二选出发时间，第三选马。这就像赛马一样。”陈亮对《环球企业家》说。
限时特卖
如果你对这个行业的火爆程度心存疑惑，不妨到美国洛杉矶郊外一窥究竟。在洛杉矶约翰瑞德区的一间仓库里，已过花甲之年的盖瑞·戈德曼(garygoldman)正忙着为包裹打上胶带。这些重达100到350公斤的超级包裹隔日将会以空运的方式发往北京或者深圳，一年365天，绵绵不绝。戈德曼并非无名小卒，三十多年前正是他一手将德国奢侈男装品牌hugoboss引入美国。戈德曼一辈子都和服装打交道，但对在网上销售并不在行，也不了解中国市场，其优势在于对美国服装业了如指掌。在一次与佳品网联合创始人、副总裁杨宏杰偶遇之后，他被说服加入其中担任渠道拓展总监。不过戈德曼决定更进一步：他最终自掏腰包入股。
在洛杉矶的这间仓库兼办公室里，一角堆满了从全美各地采买来的货品，经常会有20多个金发碧眼的模特前来试镜拍照，每个模特要在限定的3个小时内实拍60至90套衣服或饰品，照片传回中国后，经后期特效制作，用于国内网站展示使用。模特也是杨宏杰通过专门的招聘网站找来的，在美国模特费用不及国内一半。
杨宏杰的老家在江苏溧阳，他还经营着一家名为怡洲服饰的公司，有700多名员工，全部为ck、h&m等国际品牌代工。他现在负责佳品网的整个供应链，从货品选款、采买、拍照、图片网站上线以及物流等。这个以折扣价销售奢侈品的网站月营业额已过千万元。
对于杨宏杰来说，这真是丰收时刻。两年以前，整个公司还不具规模，采购仅其一人负责，为此，他跑遍了住地周围两百英里内所有折扣商店，每次采买货品都塞满了一辆丰田西耶娜8座轿车的整个车厢。他还是梅西百货的超级贵宾，得以获邀参加每周六下午专门针对大额消费顾客的特价包场，还可另享25%的折上折。“以前每次去都给人一掷千金的感觉，现在我都不用去了，如果有我要的货，店员都会主动打给我。对我们这行来说，刷爆信用卡是常有的事。”杨告诉《环球企业家》。仅4月份，他一人就采购了超过30万美元的货品。
中国与海外之间存在的奢侈品价差让杨的生意十分有利可图。在美国、意大利和香港，佳品打算派驻50名买手，而尚品则为150名。这些买手们在当地以扫街的方式逐一与品牌商洽谈—是否愿意以几折的价格将货品在千里之外的中国抛售。急于清理库存的品牌商们通常会询问如下问题：品牌定位、在售品牌、销售额、会员数量、年龄段、客单价、推广手段以及物流等。“老外最大的担心就是物流，我解释说只需把订单送到洛杉矶仓库即可，他们马上如释重负了。”杨宏杰说。
而争取另外一些品牌商则颇费周折。今年1月，杨宏杰曾希望见到美国折扣网站editorscloset.com创始人迈克尔·米尔朱曼(michaelmeerzoumen)，后者在手表业内声名显赫，是亚马逊等公司的手表供应商。杨宏杰给他打了多个电话，却一直无法敲定见面时间，邮件也石沉大海。随后，杨锲而不舍地将每月网站销售情况反馈给米尔朱曼，直到5月，他才答应一见。米尔朱曼决定对中国市场做一个测试，一次性发货50块名表给佳品，结果让他大吃一惊：这些手表被一抢而空。
赢得消费者青睐的秘诀很简单：正品、低价以及抢购的紧迫感。这些网站的经营模式如下：只对会员开放，公司通过网页和邮件通知个人即将开始某品牌的限时抢购，销售多开始于中午，货品有手袋、服装、鞋类、化妆品等，折价最多达70%。大清仓式销售在实体店中并不新鲜，百货公司都会在特定时间和区域内甩货，但通过在线销售，商店可以不限地域地吸引消费者。这一方式还改变了人们排队等待只为抢购一件普拉达手袋的经历。现在，想要买到新款的普拉达只需登录网站，输入、点击即可。而网站设定的日历模式能让会员看到未来一段时间要出售的商品，以制造紧迫感与消费黏性。
“奢侈品消费很多是冲动性消费，限时特卖模式更能刺激消费。”佳品网ceo杨培锋说。这一模式的另一个好处是运营商只需要在特定的时间内保持同行价格最低即可，而无需保持全年最低价，以避免消费者因比价而停止购买。对于早期供应链并不强大的初创公司来说，在货源并不充足的情况下，限时特卖是一个不得已而为之的好方法。“谁也不能保证货源足，比方说gucci一个sku(以型号、颜色等定义的最小库存单位货品)，任何一个经销商只能订5件，它采用的是饥饿营销，卖的是稀缺性。”赵世诚说。这种专门为高收入群体量身打造的特卖模式简洁有效—尚品曾在两小时内卖掉了200副雷朋眼镜。
对于奢侈品网店来说，每月采买数百件、年数千件的销量是一个稳定可持续的生意模式，能避免令人头痛的库存。“一个明显的趋势是，多数网络买家在与大品牌谈判的时候多会说：‘有什么全包了，剩下什么我卖什么。’”rdmasia有限公司董事总经理包毅方对《环球企业家》说。尽管奢侈品已经有实体奥特莱斯进行消化，但网上折扣商店依然有相当大的空间，“未来网上折扣商店将会是一个与实体奥特莱斯共存的市场”。
成长的最大壁垒在于真正的顶级品牌并不会直接供货。业内普遍的做法是借助lv、普拉达等顶级品牌来树立品牌形象，“做量并不是目的，更长远的是发展设计师这类小众品牌。”新尚网ceo张勤说。
“其实我们只是另一个经销商，与品牌专卖店一样。但是如果这些品牌想在中国开大量的专卖店，调研和建设费用将是惊人的。通过在线销售，我们就帮他们省掉了这些麻烦。”美西时尚网ceo王昊对《环球企业家》说。这些小众品牌毛利平均可达35%至40%，有时甚至可达50%至70%。而真正的奢侈大牌多不愿通过普通零售网站销售，主要是担心质量控制和客户服务。但归根结底还是害怕高折扣、大批量的网上销售行为会损害其品牌价值。麦肯锡驻上海副董事安宏宇(yuvalatsmon)说，互联网能提供很多机会，但同时也伴随着巨大的风险，许多奢侈品品牌都不愿涉足进来。由于顾虑到网购可能会遭遇瑕疵品、假货等销售难题，除非运营商能够证明其绝佳的信誉，否则大品牌不会考虑将销售权交给很难监控的公司。另外，“品牌商当然有利可图最好，但并不希望看到网络甩货的情况。为了营造品牌既有定位，厂商们均投放了惊人的广告预算，一旦看到过季货被大量贱卖，他们肯定不会这么干。”包毅方说。
这种尴尬是限时特价模式面临的首当其冲的挑战，其商业模式是建立在商品的稀有性和独特性上的，这也是公司成长的天然障碍。供应链能否保证长久而有价格吸引力的供货尚且难料，而将奢侈品品牌在网上全面铺货更非易事。在包毅方看来，顶级奢侈品在供应链方面最大的问题并不在于产能，而受制于原料采购。一般而言，顶级品牌通常会采购1000个备料，但仅制作200个，剩余800个原料会留作修补等用途。
快速“并线”
对于那些急于进入中国市场的品牌来说，互联网可能提供一个超级捷径—以网上销售迅速拓展品牌认知度，将中国代工厂与网上销售的供应链简单整合即可。“中国制造，中国销售，这个模式更简单，不需要进口到美国然后运回中国，也无需重复交税。”杨宏杰说。
一个现实而有利可图的生意则是贩卖奢侈品品牌的副线。1966年，伊夫·圣罗兰(yvesaintlaurent)推出左岸(rivegauche)之后，时装界才有了“副线”这一说。此前这类产品线形象地被称为“桥梁线”，其价格亲民，是连接消费者与大牌设计师的桥梁。唐纳·卡兰(donnakaran)的dkny、马克·雅各布斯(marcjacobs)的marcbymarc以及prada的miumiu都提供了售价相对较低、风格更年轻随意的选择。
这些副线多由新生代设计师操刀，凭借相对低廉的定价而获得巨大的销量，在衣服的质量和工艺的复杂性方面则适当降低了标准。“这些市场缝隙均给了互联网销售以机会。”yoox创始人兼首席执行官马切蒂(federicomarchetti)对《环球企业家》说。该公司的商业模式包括为单一品牌建立官方网络旗舰店和多品牌购物平台yoox，以及专注于设计师品牌的网络商店thecorner。作为奢侈品品牌的网络购物外包商，yoox的客户包括d&g、华伦天奴(valentino)和杰尼亚(zegna)、古琦(gucci)、和托德斯(tod's)等25个。马切蒂透露专门贩卖设计师品牌的thecorner即将于下半年入华。
2003年，马切蒂曾到中国考察市场，当时的快递网络和奢侈品消费还不成熟。2009年，yoox开始为全面入华做准备。马切蒂曾列出103项待解决任务的清单，包括本地尺码换算、本地支付系统、境内物流、微芯片技术防伪电子标志(rfid)、退换货以及法律框架问题。yoox调研显示80%的中国网络消费者年龄低于45岁，美国、日本同比只有30%、19%。“中国奢侈品消费市场最为年轻，也更熟悉网络。”马切蒂说。
中国的新生代消费者们现在成了高档奢侈品网购中最受瞩目的力量。很多欧美网站均开辟了中国顾客专区，中文显示并以人民币标价，如意大利最大的时尚品牌网站raffaello-network.com甚至可以使用支付宝。不过由于语言和关税等原因，这类传统的西方购物网站对国内奢侈品消费分流有限。
2010年末，乔治·阿玛尼公司旗下的产品线emporioarmani中国在线购物网站开通，其商品线包含正装、运动、牛仔系列，同时还有腕表、眼镜和珠宝等配饰，另配以全中文服务、中式尺码以及以人民币计算的税后价格等贴心服务。阿玛尼此举表明奢侈品巨头们试图更加深植中国的雄心，目标群直指鄂尔多斯、榆林等三四线城市的新贵消费者。如果在当地开设实体店，单店销售利润可能不足以支撑商店的正常运营，但建设一个网上在线商城花费寥寥，甚至不及一个门店装修费用的1/20。
呼哈网创始人连庭凯透露，每月在呼哈网上购买奢侈品牌的1.5万人至2万人中，内陆消费者占到了近60%。单笔消费也远高于沿海城市：云南平均为3865元，北京仅为1836元。尚品网数据亦显示，50%的订单集中于二三线城市。此外，国内对奢侈品的喜好与舆论导向有很大的关系，地区性差异非常明显，像lv、gucci等可以南北通吃，而上海人则偏爱宝缇嘉(bottegaveneta)这类低调品牌，山西人则把皮尔卡丹当做奢侈品。
“中国消费者非常在意效率速度，不会像欧洲顾客那样等两三个星期。”魅力惠创始人、首席执行官韦奕博(thibaultvillet)说。一开始，魅力惠想按欧洲传统做法售卖商品—这些商品存放在品牌商仓库里，只拿样品，隔上几天再去品牌商仓库集中发货。但这项政策仅持续了三个星期就宣告破产。韦奕博发现，淘宝上多是下单即发货，大大抬高了消费者的预期。
这与德意志银行分析师阿伦·赫拉维尔(alanhellawell)的结论不谋而合—与美国相比，中国网购用户尽管对电子商务相对陌生，但期望值却很高。中国网络运营商的服务水平已远超出类似美国用户对服务水平的期望值。例如在北京，上午10点下订单，商品可能在下午3点就能送到。“优秀服务起点就已经非常高。那些想建立核心竞争力的公司已经将支付和送货、客户体验等流程管理纳入公司战略中。”阿伦·赫拉维尔说。
奢侈品，民主化？
成熟的b2c经营模式给予这些网站以良好的支持，在线网站均支持网银、支付宝以及货到付款等多种支付方式，品牌认证标签、联保认证等也使商家可信度大大增加，并提供例如次日到达、免费退换货等，甚至允许消费者在快递员等待的情况下试穿商品。目前，行业的退货率均在5%以下(这是业内公认的低数字)。
其中最大的获益者将是一些设计师品牌。借助于互联网，以往设计师、百货商店与时尚编辑之间的传统纽带开始松动。一些干劲十足的设计师开了自己的精品店，而变得不再那么依赖百货商店。同时，h&m和zara的出现使得消费者更频繁地期待新货的出现。按照传统，设计师会在秋季展出他们的春季系列以便于商店采购员可以提前半年订货，而未来这个数字可能被压缩到半个月。“未来设计师将会不满足于从订货到交货的漫长时间，网上直销将使供应链周期大大压缩。”杨培锋说，“你只要把商品和服务提供好了，它就将是一个实实在在的事业。”但现实最大的挑战还是买手的匮乏。作为连接库存与销售的最关键一环，买手首先需要有很敏感的商业嗅觉，即什么好卖什么不好卖；第二，需要有很强的数字分析能力，例如分析数据背后的颜色、品牌、款式、销售数量等；第三需要有掌控全局的能力，懂得流行趋势、市场推广以及促销相结合。
但时至今日，中国除了一些培训机构开设了短期的买手培训课程以外，高等院校至今无买手专业。其次，买手多凭个人爱好采购，尽管每位买手采购的款式很好，但多位买手组合起来未必是一盘好货。再次，缺乏合理的成本预算和把控。买手需要整天飞来飞去，进出一些高档商场和展会，这种模式比仅仅拥有设计师的产品开发模式成本要大得多，把握好买手成本、销售额和利润的比例关系并不容易。
与西方不同，中国很多传统百货业巨头极少开设实体奥特莱斯店面和网上商店，因而很难阻止网络销售商的扩张步伐。包毅方认为这主要是因为国内零售业还处于实体发展阶段，主要扩张策略仍是争夺黄金地段以及实现更多的实体网点扩张，网络更多只是锦上添花。一家百货公司要想转向网络，必须要说服数百个品牌一起做才行，这涉及数十万计的货品组合，转型并非易事。而在西方百货业态已经臻于完善，互联网只是顺势而为。
另一个最大的掣肘则是中国百货业多是物业管理商模式，店内售卖商品属于品牌商而非百货公司，无存货之忧；而在西方百货业多为买手制经营，商品属于百货公司，有动力开设新的库存处理渠道。“中国传统百货业或者奥特莱斯的信息化很差，电子商务流程标准化并非一朝一夕之功。”泰山天使投资创始合伙人陈亮对《环球企业家》说，与网上折扣店相比，实体店铺并无任何运营成本优势，而前者则更容易控制库存。
“尽管对中国分销商有冲击，但这是一种正常的市场现状。”佳品网联合创始人、ceo杨培锋说，“消费者在意的是是否为真货，而经销商更在意的是你能够卖多少。”在国外采购的货品的物流周期能被压缩到12到15个工作日，以空运的方式运回国内。由于产业链的上游拿货价很低，即使加上关税、增值税以及运费，价格依然非常有竞争力。
对于入行者来说，创业之初最大的考验是战略分歧—要做一个细分市场的垂直模式还是做一个大而全的模式。杨培锋最终选择了后者，他的考虑是垂直类的局限性，品牌和目标用户群窄，导致其规模很难做大，而多品类运营模式下，增加一个新品类的边际成本其实不大。“激烈的竞争也不允许你做好细分市场后扩充的扩张策略。”杨说，最重要的是坚持品牌的高端定位，而且要有足够的规模。
不少人均摇摆不定过，呼哈网ceo连庭凯就是其中之一。他曾经大力发展男性、化妆品以及服装产品品类，后来全都砍掉了，现在专注于中高端女性时尚购物。之所以舍弃男性市场，是因为他发现男人买东西多犹豫不决，比规格、品牌，平均利润率偏低，尽管其销售额一度占据20%，但还是砍掉了。服装类奢侈品品牌很挑身材，尺码往往与大众尺码不同，导致退货率偏高，另一方面，服装折价非常快，一旦错过某一销售时间点，客户基数愈大，退货率和折价率会拖累整体盈利，连庭凯也砍去了。这些细分品类的删除一度带来30%浏览量下降，但连坚持认为只有聚焦才能成功。“这个行业有很多看似简单的秘密。做好并不容易。”他说。
一些常见的标准化品类其实门槛也颇高。以鞋子为例，很多欧洲顶级品牌公司每双鞋价甚至会超过1000欧元，但其实际运营团队仅有20至30人，且无一例外均采用了轻公司模式，并无网上销售部门甚至没有核心决策者，由于鞋楦设计中西差别较大，中国消费者穿上之后可能并不舒服，退换货比率也往往很高，这一品类并不宜轻易涉足。另一个品类则是珠宝，对资金占用颇大，净利润偏低，利润多数被经销商拿走。“品牌和品类拓展往往需要数据支撑，这种尝试就像老鹰捉小鸡一样，前面迈一步后面迈十步。”赵世诚说。
这些决策背后往往需要强大的数据分析团队。尚品目前有大约10人的数据分析团队，以测算每个品牌的实际利润贡献率、受欢迎度、成长性等核心指标。“三分时尚，七分数据。当你有了历史数据的时候，就可以用数据说话，后台数据挖掘能力决定公司未来是否能够持续发展。单纯盲目谈品牌是没有意义的。”赵说。
“这是一种‘奢侈品民主化’体验。最重要的是你要让人知道你的存在。”韦奕博对《环球企业家》说。现在，这个行业已经吸引了多个大象级闯入者，京东、当当与凡客等均有意涉足类似业务，但杨培锋并不认为这些大象能获得成功：“这些奢侈品品牌商很注重品牌形象，物以类聚，会挑选在什么平台上销售。你能想象lv包在沃尔玛卖吗？肯定不可能。”
(《环球企业家》记者杨冰新对本文亦有贡献)